Comment on devient président d’une université?

Dès que tu entres à l’université comme enseignant-chercheur, tu consacres une partie de ton temps à enseigner, une partie de ton temps à la recherche, et tu dois aussi réserver une petite partie de ton temps pour contribuer au fonctionnement de la maison – c’est ce qu’on appelle de manière un peu péjorative «les tâches administratives». C’est quelque chose qui est vraiment intrinsèque au fonctionnement de l’université que ce soit les enseignants, les enseignants chercheurs, qui gèrent eux-mêmes le fonctionnement de leur établissement.

Il y a dans les universités tout un personnel dont c’est la tâche et la compétence d’assurer l’essentiel du travail administratif. Mais l’enseignant-chercheur ne peut pas se désintéresser totalement des questions d’organisation et de fonctionnement quotidien.

Je ne suis pas sûr qu’il y ait des enfants qui se disent «moi plus tard je serai président d’université»; ça ne fait pas forcément rêver! Ce n’est pas un métier qu’on vous met dans la tête.

Quand on entre à l’université, qu’on a une thèse, etc., on ne se dit pas non plus, je ne crois pas, «un jour je serai président de cette université». Le chemin est un peu long, sans doute qu’il y a des chemins différents selon les cas, mais on ne devient pas président d’université si on n’a pas été sollicité pour cela et au final choisi par ses pairs. Être un président d’université c’est d’abord être un enseignant-chercheur élu par ses pairs.

Cette élection est assez complexe. On n’est pas dans une personnalisation de la fonction au point que ce soit l’ensemble du personnel de l’université qui élise son président. C’est donc le conseil d’administration qui vote. Ce conseil est lui-même élu avec une répartition entre les étudiants, le personnel administratif, les enseignants chercheurs.

Pour être élu il faut se présenter. Cela se fait en deux temps. D’abord on présente sa candidature dans les instances centrales de l’université, en l’occurrence le conseil d’administration. On se présente sur une liste, donc avec un certain nombre de gens. Et ça, c’est absolument essentiel: cela veut dire qu’au départ on n’est pas choisi en tant qu’individu. Ce qui est choisi par la communauté c’est un groupe de gens, une liste, parmi des listes concurrentes. Une liste arrive en tête. Et celui qui a entraîné cette liste, qui l’a portée, qui a été un peu la cheville ouvrière de la formation de la liste et de l’établissement d’un programme, se retrouve candidat à la présidence. Avant de devenir président on a dû s’expliquer, dire quelle vision on avait pour l’université.

Une liste, un projet.

Moi j’ai une expérience un peu particulière qui est que j’ai décidé de me présenter en m’affranchissant de toute appartenance syndicale, du soutien syndical, etc. Que ceux qui veulent nous suivent... Je n’avais pas de soutien institutionnalisé. Ce n’est pas toujours le cas. Compte tenu des rapports de force au sein d’une université, souvent cette question du soutien des syndicats se pose. Dans notre cas les syndicats n’étaient pas très puissants; ils avaient un discours qui était peu novateur. Or nous avions dans l’idée de porter un projet de rénovation de l’université avec aussi une ambition de gouverner l’université selon certaines modalités: un poids assez fort donné à la collégialité, un respect extrême des instances telles qu’elles existent. Tout en étant prêts dans un certain nombre de cas à prendre des décisions dont on sait qu’elles ne vont pas forcément plaire mais qu’elles vont dans le sens de l’intérêt général. C’est aussi là que s’exprime la liberté par rapport aux groupes de pression des syndicats, etc.

Affronter les problèmes.

Le premier jour, quand on prend sa place dans son bureau, à ce moment-là tout le monde est heureux, tout va bien. Mais dès le lendemain les problèmes commencent! Être président, c’est d’abord être confronté, tous les jours, à une suite de problèmes. C’est tout sauf la tranquillité. S’il n’y a pas de problème il n’y a pas besoin de moi. L’apprentissage de la fonction, c’est l’apprentissage de la gestion des problèmes: analyser constamment, analyser sans arrêt des situations données pour trouver des solutions. Sachant qu’on a avec soi une équipe: des vice-présidents qui travaillent, soit sur des périmètres très précis, soit au sein de différents conseils.

On a trois conseils: conseil d’administration, conseil universitaire et une commission de la recherche. Les vice-présidents sont des gens qui au départ sont solidaires du projet, ils prennent cette fonction, on forme une équipe et on travaille ensemble. Les vice-présidents ont une décharge importante d’enseignement, cette fonction les occupe quasi à plein temps.

L’équipe élue s’appuie de façon étroite sur des spécialistes de l’administration: une direction générale des services, des chefs de services dont la fonction est de mettre en œuvre la politique décidée par l’équipe de direction, sachant que ces personnes ont en même temps un rôle de conseil extrêmement important. C’est elles qui connaissent les règles. On ne peut pas faire n’importe quoi. On est dans la fonction publique, on est régis par un certain nombre de textes. On arrive à la direction en ne les connaissant pas forcément très bien.

La confiance.

Un président n’est pas un administrateur. Il n’a pas forcément de compétences très développées en comptabilité publique, ni dans la législation qui concerne la recherche par exemple... Il est donc important d’avoir des experts à ses côtés, avec qui la relation de confiance doit être extrêmement forte. Si on n’a pas confiance, on est amené à vouloir tout faire. Je suis prêt à jouer la carte de la confiance, c’est un des points qui ne m’a pas été difficile. La confiance absolue, sans arrière-pensée. Les bénéfices et les dividendes sont à mon avis bien supérieurs à une vérification permanente de ce que chacun est en train de faire.

Ceci est un aspect. L’autre aspect de la fonction c’est qu’on est là parce qu’on a été élu, parce qu’on est à la tête d’une liste qui a reçu un assentiment. On attend de vous un respect des engagements pris.

Aller dans le sens de l’intérêt commun.

L’une des difficultés, qui est sans doute propre à l’université, c’est que dans l’université il y a une foule d’élus, à tous les niveaux. Ce serait simple si c’était un établissement avec une instance centrale, où les décisions sont prises au niveau central et se diffusent. Ce n’est pas du tout comme ça. L’université c’est un ensemble de laboratoires, de composantes et de services. Je ne vais pas refaire toute l’histoire de l’université française, mais ces composantes peuvent avoir des statuts différents, des statuts qui leur donnent plus ou moins d’autonomie selon les cas. Il faut tenir compte de tous ces éléments-là. Respecter une certaine liberté. Mais je suis très attaché à la conviction que l’université est une, qu’au sein d’un établissement il y a une communauté. Et que doivent jouer au sein de cette communauté des réflexes de solidarité, d’équité, de loyauté. Pour moi c’est très important. Je crois même que quand on pense «président d’université», c’est l’incarnation de cette unité qu’on voit. Dans une ville, une région, les gens associent l’université avec le nom de la ville. Et au sein de ce groupe-là chacun ne peut pas faire ce qu’il veut tout le temps! Ce n’est pas parce qu’il y a de multiples instances qu’il faut que ces instances se considèrent chacune comme souveraine. Ce qui prime c’est le lien. Si une instance prend une décision et qu’elle considère que cette décision doit être prise envers et contre tout, je ne suis pas d’accord. Dans certains cas peut-être, dans la plupart des cas, non.

Le rôle des instances centrales, la participation à ces instances doit permettre la participation de tous aux décisions. Sauf que la réalité est évidemment plus complexe et que dans les instances centrales, les conseils d’administration tels qu’ils ont été conçus par la loi de 2007 sont des conseils d’administration restreints. Cela oblige les gens qui en sont membres à développer une vision des problèmes qui soit à l’échelle d’un établissement et non pas à l’échelle des intérêts de la composante d’où ils proviennent. Avec le temps, cette idée a pris de la maturité. Même si de temps en temps les réflexes individualistes reviennent. Le président au milieu de tout ça est un peu le garant de l’unité de la communauté.

L’extérieur.

Il a aussi un rôle important à jouer dans l’implication de l’université dans le monde extérieur. Les partenaires extérieurs qui veulent s’adresser à l’université s’adressent au président. Il est à l’interface avec le monde extérieur: la ville, la région qui est aujourd’hui un interlocuteur très important, les grands organismes de recherche, et au-delà, le plan national. Quand le ministère s’adresse à l’université, il s’adresse au président. Et il y a bien sûr aussi le plan international. Si l’université veut être active dans les relations avec des universités à l’étranger, il faut que le président se déplace.

Partage des tâches.

Le président peut faire face à tout cela parce qu’il a une équipe avec lui. Les vice-président(e)s participent eux-mêmes à différentes manifestations, réunions, au nom du président, ils le représentent. Et du côté de l’administration, la direction générale des services répartit le travail entre les services. Le binôme constitué par le président et le directeur ou la directrice générale des services est un binôme essentiel. Là aussi la confiance doit être totale. C’est très important parce qu’un président ne peut pas se perdre dans l’opérationnel. Il ne peut pas commencer à dire «je vais m’occuper moi-même de ça». Le réflexe du président c’est: il y a un problème, parlons-en. Et à la fin de la réunion c’est: toi tu fais ci, toi tu fais ça, etc. Et on passe à un autre problème. S’il commence à vouloir régler seul les problèmes, ça ne va pas...

Le président doit savoir déléguer: déléguer, faire confiance. Un président est en formation permanente! Il est noyé sous les informations. À plus forte raison avec le phénomène du mail. Petit à petit on apprend à trier. J’ai deux boîtes mail, l’une qui s’appelle «présidence», l’autre est à mon nom. Petit à petit il faut amener les gens à adresser leurs courriels à la boîte «présidence». J’ai une assistante qui est en permanence occupée par cette boîte, et qui fait le tri. Elle ne m’informe pas de tout. Il y a des tas de choses qui peuvent se régler sans moi. Mais régulièrement, plusieurs fois par jour, elle me transfère les messages et me pose des questions. Le tri de l’information est essentiel. Il faut des gens qui sachent le faire. Si j’ouvre ma boîte mail à sept heures du soir et qu’il y a encore cinquante mails à lire, ce n’est pas possible! Le tri est nécessaire. Je suis content du mode de fonctionnement qui s’est instauré. Je me sens moins submergé. Il y a toujours des collègues qui persistent à vouloir me téléphoner sur mon portable, ou à m’écrire à moi personnellement, mais cela devient plus rare. Parfois ça se comprend, parfois... Quelqu’un qui me téléphone chez moi à huit heures du soir pour m’exposer un problème, en général je le remets en place...

L’aspect le plus exaltant dans la fonction, c’est le travail d’équipe. Globalement j’ai le sentiment que, s’il y a une chose que j’aurai réussie, enfin les autres y sont aussi pour quelque chose, c’est que l’équipe aura fonctionné: il y a un réel plaisir à travailler ensemble.

La réunion du mardi matin.

Une fois par semaine, le mardi matin, de 9h à 13 h, je réunis tout le monde. On passe en revue tous les points d’actualité, tous les sujets à traiter; j’ai fait l’ordre du jour. Je l’ai envoyé au directeur général des services, ainsi chaque problème, l’un après l’autre, est mis sur la table. Chacun peut parler même s’il ne s’agit pas de son domaine propre, tous les avis sont bien venus, il y a une dizaine de vice-présidents et vice-présidentes, et six chefs de service: une quinzaine de personnes. Ma fonction est de faire la synthèse. Je ne parle pas forcément beaucoup. J’écoute. Et puis au bout d’un moment, quand je sens que le tour de la question a été fait, ou quand je sens qu’on prend trop de temps, je dis, voilà, toi et toi vous faites ceci, ça on laisse de côté, toi tu téléphones à machin, etc. La semaine suivante on voit où on en est, dans un certain nombre de cas le problème a été réglé. On fait un compte-rendu très précis de la réunion, dans l’heure qui suit. Que tout le monde peut consulter, il est dans mon bureau, dans un classeur.

Mon agenda est extrêmement variable, il est fait par mon assistante qui chaque jour vient m’apporter le dossier du jour suivant. On prend quelques minutes, elle me dit, demain vous avez ça, ça et ça.

C’est très rare que je reste toute la journée dans mon bureau. Cela m’arrive au moment des vacances, en fait je crois que ça ne m’est jamais vraiment arrivé. Cela me manque un peu. Quand je suis à mon bureau, je peux lire tous les documents que je n’ai pas eu le temps de lire, clarifier des points qui se sont emmêlés, quand je suis à mon bureau, je préviens les vice-président(e)s, et ils viennent. Ils ont besoin, eux, de parler de tel et tel point, «je ne sais pas comment faire sur cette question-là, qu’en penses-tu?... Eux aussi travaillent beaucoup. C’est important qu’ils se sentent reconnus dans leur travail. Et qu’ils aient un interlocuteur. Et puis avec mon assistante, tous les jours on a au moins un quart d’heure, vingt minutes d’échange. Elle, elle a besoin de savoir ce que je veux faire quand arrive une invitation – je ne réponds pas oui à tout. Parfois elle sait, parfois elle ne peut pas savoir à ma place: «il y a untel qui a appelé, il veut absolument vous parler, qu’est-ce que je fais?... »

J’ai un dossier qui est le dossier du lendemain où apparaît la liste des rendez-vous, réunions, déplacements. Pour chacun des rendez-vous, elle a rassemblé tous les documents nécessaires, elle s’assure que j’ai ce qu’il faut pour tel entretien, telle réunion.

Les rendez-vous.

Il y a toutes sortes de rendez-vous. Le rendez-vous individuel est assez rare. La plupart du temps, quand j’ai rendez-vous avec quelqu’un, je souhaite être accompagné, c’est exceptionnel que je rencontre quelqu’un seul. Mon accompagnateur de base c’est le directeur général des services, qui va pouvoir répercuter s’il y a des choses concrètes à faire. Mais il est lui-même très occupé. Deux autres sortes de personnes: assez souvent un vice-président, parfois et assez souvent un directeur de service du domaine concerné.

Il y a les questions internes à l’université. Cela va du problème d’un individu au problème d’un groupe, d’un laboratoire.

Le problème classique: un laboratoire dont un ingénieur de recherche est parti et n’a pas été remplacé: ce n’est plus possible, on n’y arrive plus, c’est absolument indispensable de trouver une solution. Le directeur prend un rendez-vous parce qu’il veut quelqu’un. Je ne le reçois pas systématiquement. Soit je le reçois si je sens que la situation est particulièrement tendue, soit je dis, voyez avec le vice-président en charge de la recherche, la directrice des ressources humaines: vous faites une réunion et vous voyez ce qu’on peut faire.

Cela peut être un individu qui a un problème, un chercheur dont le laboratoire de rattachement est extérieur à l’université. Il a des étudiants en thèse et son laboratoire de rattachement extérieur ne veut pas que les étudiants en thèse soient inscrits dans notre université... c’est très embêtant, comment fait-on...?

Et puis cela peut être des problèmes d’étudiants. C’est rare qu’un étudiant prenne rendez-vous seul. Parfois parce qu’on lui a refusé son diplôme: il avait 9,8 de moyenne... Là il ne va pas être reçu par le président, on va lui expliquer. Je reçois les syndicats étudiants ou les fédérations d’associations étudiantes qui aujourd’hui ont tendance à être plus représentatives que les syndicats traditionnels. Mais on ne me téléphone pas chez moi. De toute façon globalement je n’aime pas trop les situations où les gens cherchent à régler leurs problèmes de façon interpersonnelle. Il y a de multiples commissions, de multiples services, il y a suffisamment d’endroits pour poser les problèmes, sans qu’on ait besoin d’une intervention personnelle du président. Quand les gens cherchent à avoir ce recours, souvent c’est pour court-circuiter la voie normale.

Il y a les partenaires extérieurs. Ce peut être une école d’ingénieurs privée qui veut un partenariat sur une thématique de recherche: ils viennent voir le président pour se présenter. Cela peut être les organismes de recherche: régulièrement nous devons faire le point; et puis cela peut être aussi les représentants des conseils régionaux.

L’argent.

L’université cherche de l’argent. Ce n’est pas moi personnellement qui en suis chargé. C’est le boulot un peu de tout le monde...

Aujourd’hui une partie de la recherche est financée sur des appels à projets, ce sont les chercheurs qui répondent aux appels à projets. Dans l’espoir d’obtenir de l’argent. La question de l’argent est une des questions les plus compliquées pour l’université. Le président n’a pas de compétences particulières en comptabilité. Pourtant régulièrement on vient lui donner un état des lieux.

Il y a la dotation venant de l’Etat, en gros 80%, et puis le reste: les contrats de recherche, les subventions des différentes instances, collectivités territoriales et autres.

Et puis le président doit suivre l’avancée des dépenses. D’autant qu’avec la loi de 2007, c’est l’université qui a dû prendre la responsabilité de la masse salariale de la totalité de son personnel. C’est la grande affaire. C’est ce qui donne le plus de souci. Avant c’était l’État qui gérait ça. Aujourd’hui, la direction des ressources humaines, la direction des affaires financières, le bureau de l’aide au pilotage et le comptable ont pour mission de mettre en œuvre le budget voté par le conseil d’administration. Sachant que la politique définie par l’établissement, la politique d’emplois, doit être élaborée en fonction des moyens dont on dispose... Je ne peux pas m’amuser à créer des emplois si je ne peux pas payer les gens. C’est là qu’est sans doute la responsabilité la plus lourde d’un président.

Le problème de mon université est qu’elle avait une masse salariale surdimensionnée par rapport à ses moyens. Il a fallu reprendre les choses en main. C’est-à-dire, très concrètement, que quand des gens sont partis à la retraite, ils n’ont pas été remplacés. Ça, c’est assez impopulaire. C’est assez impopulaire mais c’est là qu’intervient l’idée de la communauté, de la solidarité, de la prise de conscience par le plus grand nombre de la situation dans laquelle on se trouve. Notre université avait trop d’emplois par rapport à sa dimension, à son nombre d’étudiants. Il y a eu une sorte de fuite en avant au fil des années qui a fait que l’université s’est retrouvée du point de vue de l’État (parce qu’après chacun dans son coin peut considérer que la situation est très bien comme ça – ou que même on n’en a pas encore assez) – mais du point de vue de l’État, on faisait partie des universités qualifiées de surdotées. Après une analyse précise de la situation, on a dû convaincre les uns et les autres qu’on allait entrer dans une période où la totalité des emplois ne serait pas forcément renouvelée; on a commencé à différer les publications de postes. Première année, deuxième année, j’espérais qu’ensuite on pourrait assouplir, et puis en fait ça continue. Parce que la masse salariale, les besoins d’argent pour payer c’est quelque chose qui ne peut pas se contourner. Qui augmente de manière quasi mécanique. Les gens sont là depuis un certain temps, il y a les promotions, la masse salariale ne cesse d’augmenter. C’est la contradiction devant laquelle les universités sont mises: elles sont autonomes, elles doivent faire face à des dépenses liées à des décisions qu’elles n’ont pas prises. Quand l’État décide d’augmenter le smic, le smic est augmenté, les instances de paiement doivent suivre. Fort heureusement car d’un côté, c’est la protection du droit des salariés. De l’autre, l’État ne prend pas toujours ses responsabilités... On aimerait que celui qui décide paye. Autrement dit, si l’Etat prend une mesure, qu’il la finance. Sur ces problèmes de masse salariale, on n’est pas encore au point.

Il reste le projet qu’on pourrait appeler politique et qui est aussi le projet d’une communauté. On est service public. Tous les cinq ans, notre établissement renouvelle son contrat avec l’État. Ce contrat est établi sur la base d’un projet. Ce projet c’est bien sûr la mise en œuvre des missions dévolues aux universités, prévues par la loi: les universités se doivent de délivrer des formations supérieures, elles proposent un certain nombre de diplômes et c’est l’État qui en dernier recours est garant de la collation des diplômes, l’université fait de la recherche, elle fait de la diffusion de la culture scientifique, technique, elle s’inscrit dans un système européen, etc. Tout cela on ne le remet pas en question. Sauf qu’après, au-delà de ces règles générales, chaque établissement est dans un environnement qui lui est propre. Une université dans laquelle tu trouves toutes les disciplines dans une académie située dans un contexte marqué par exemple par le monde rural, c’est très différent d’une université avec simplement quelques grandes disciplines dans la capitale. Donc chaque université se donne un projet en partie lié à ses paramètres locaux, qui se constitue à partir de la discussion, de la synthèse de toutes ces discussions.

Une université comme la nôtre s’est donné quelques grandes lignes: devenir attractive pour le plus grand nombre de jeunes dans la région. Valoriser la pluridisciplinarité pour qu’elle soit porteuse d’une originalité propre.

Cette idée de pluridisciplinarité/transdisciplinarité, aujourd’hui on la défend très fortement.

On est dans un processus progressif de regroupement de disciplines qui autrefois étaient séparées. De sorte que les gens échangent de discipline à discipline, parlent entre eux, et puissent concevoir des projets communs. C’est compliqué. Il y a tout un tas de gens pour soutenir ce genre de projet mais il y a aussi des gens hostiles. Dans toutes les institutions, il y a le poids de ceux qui souhaitent que rien ne bouge. On peut comprendre, cela veut dire «fichez-nous la paix, ça marche très bien comme ça, laissez-nous travailler». Sauf que ça ne marche pas forcément si bien. Il y a tout un travail à faire pour être plus efficients dans les moyens dont on dispose, si on veut voir émerger des projets qui dans cinq ans, dix ans, quinze ans seront porteurs de dynamique, etc. Il faut anticiper. Le président est porteur d’une vision. Il doit avoir une idée, une réflexion stratégique. Il doit toujours être en train de se demander, mais cette université dont je m’occupe, j’en fais quoi? Qu’est-ce que je suis en train de préparer?

Autre domaine: les problématiques de l’immobilier. On est sensibilisés aujourd’hui aux problèmes de la planète: réchauffement climatique, dépenses d’énergie à travers des vitres qui font qu’on chauffe les nuages... Compte tenu de l’évolution prévisible des coûts de l’énergie, on peut aujourd’hui savoir quelle sera la part de nos dépenses d’énergie, dans dix ans, quinze ans, trente ans. Nous avons fait faire une étude par un cabinet qui a rendu ses conclusions. Il faut savoir si on veut laisser à nos successeurs une université qui va continuer à engloutir des milliers d’euros dans son chauffage, ou si on préfère consacrer une part de l’argent de ce chauffage à la recherche, l’enseignement, aux projets pour les étudiants... On a des partenaires, l’université doit les solliciter: la région, la Caisse des Dépôts et consignation qui est très sensible à cette volonté de réduire les dépenses d’énergie. C’est une question d’actualité intéressante. En tant que citoyen, on a notre point de vue. À l’échelle d’une communauté de 30 000 personnes que fait-on? Les mesures à prendre, si on n’explique pas les enjeux dont elles sont porteuses, peuvent être très impopulaires. Il y a des étudiants qui montent au créneau: on veut nous diminuer notre espace alors qu’on est déjà pleins dans les couloirs... On leur dit, mais est-ce que vous voulez vous appuyer sur la société de consommation dans ce qu’elle a de plus irresponsable, acquiescer au gaspillage? Au bout d’un débat, très long, globalement les gens bougent et acceptent l’idée qu’il faut revoir ces questions.

Le président peut avoir des idées mais son rôle c’est, étant donné les idées qui se dégagent des débats, les porter, les tenir, les défendre. C’est le président qui a sans doute la vision d’ensemble des problèmes la plus complète. S’il ne l’a pas, c’est que quelque chose ne fonctionne pas. Le rôle du président n’est pas de traiter lui-même les problèmes. Il doit porter une vision de l’université pour les années à venir, c’est très important.

Il doit aussi se soucier de donner une visibilité de l’université à l’extérieur.

La question internationale.

Il y a une vice-présidente en charge des relations avec les autres universités dans le monde. Et de temps en temps le président fait des déplacements pour rencontrer des homologues, pour établir, développer ou consolider des liens, des partenariats, en formation et en recherche – récemment par exemple je suis allé au Brésil. Le responsable du service des relations internationales, qui a une bonne connaissance du réseau, des ambassades, etc., apprend qu’il y aura une mission importante pour l’ouverture des universités brésiliennes à l’international. L’université examine les partenariats existants avec les universités brésiliennes, voit qu’il existe des embryons d’accords, des collègues qui se connaissent, en linguistique, en géographie, alors on formalise une série d’accords, et pour des échanges d’étudiants, et pour envoyer des chercheurs. Ainsi nous pouvons répondre au ministère, oui, nous avons des accords en cours, à signer, et je fais partie de la délégation. J’aurais pu ne pas y aller. Sur le plan du calendrier, ce n’était pas très facile: que je revenais juste de Bulgarie où j’étais allé pour des raisons un peu similaires. Mais là, je sentais que l’on serait passé à côté de quelque chose si je n’avais pas fait ce déplacement. Mon université avait préparé le travail. Une fois là-bas j’ai pu rencontrer des présidents d’universités brésiliennes avec qui j’ai discuté de façon très concrète sur certains sujets pour lesquels des partenariats étaient possibles. On passe maintenant à la phase de mise en œuvre.

Les universités aujourd’hui ne peuvent pas se replier. On voit bien tout ce que ces collaborations apportent. Découvrir un fonctionnement différent, qui nous aide entre autres à relativiser nos propres problèmes. Il y a deux possibilités: ou bien on laisse les choses se faire: tel collègue envoie deux étudiants dans un pays, cela se passe bien, on recommence... Et se noue un partenariat – on a ici des partenariats avec plus de cinquante pays dans le monde, sur tous les continents. Il faut s’interroger sur l’efficacité de ces partenariats. Est-ce qu’ils durent? Est-ce qu’ils se développent? Est-ce qu’ils apportent du dynamisme? Cela suppose qu’on déploie un minimum de stratégie: quels sont les partenariats qui ont le plus de sens... C’est extrêmement intéressant pour un étudiant d’aller passé un an dans une grande ville d’un autre pays...

Baromètre.

Il n’y a pas longtemps, j’ai reçu un personnage politique qui souhaitait que je lui présente l’université. Il est arrivé dans mon bureau, il m’a dit, alors là, vous avez un bureau magnifique! De fait, j’ai un bureau magnifique! Ce n’est pas moi qui l’ai voulu. Mais certains soirs, quand tout le reste est éteint, il n’y a plus que la lumière de mon bureau, c’est comme un phare. Au moment de repartir, cet homme me dit, j’ai eu l’impression de voir un président heureux. J’étais un peu gêné, j’ai présenté les gens de l’équipe qui étaient là et j’ai dit, je crois que ce sont eux qui me rendent heureux – c’est vrai! Même s’il y a des jours où c’est dur – j’ai parfois des moments de fatigue...

Foncièrement, avec les moyens dont elles disposent, compte tenu de l’importance des missions qui leur sont confiées, moi je dirais que les universités ne vont pas si mal.

Les étudiants, on les prend tous, on ne choisit pas. Là ils sont devenus très nombreux, ça nous pose des problèmes, on ne s’y attendait pas... Plus de monde que jamais. Le problème de la rentrée c’est: est-ce qu’on va arriver à accueillir tout le monde? Sachant qu’on n’a pas renouvelé tous les postes, qu’on ne peut pas non plus créer des postes du jour au lendemain parce qu’il y a tout d’un coup plus d’étudiants – il y a des phénomènes qui sont liés à la démographie. Il y a cette difficulté...

Quand on voit les étudiants dans les instances, dans les conseils, quand on voit ce qu’ils deviennent au bout de quelques années d’université, je pourrais dire que l’essentiel du problème est en première année. Et qu’ensuite, quelqu’un qui reste, qui trouve sa place, qui aime ce qu’il fait, il s’en sort. Les gens qui vont jusqu’en cinquième année, qui ont un master, sortent équipés.

L’université a toujours été professionnalisante. Sauf que pendant longtemps elle l’était pour les avocats, les médecins, les professeurs. Depuis le début elle est aussi faite pour étudier. Faire de la recherche fondamentale et étudier. Indépendamment de l’avenir professionnel des gens. Sauf qu’on voit bien que ce que l’on acceptait pour les juristes, pour les médecins, et pour les profs., on a un peu plus de difficultés à l’accepter pour d’autres métiers. Je pense qu’aujourd’hui ce qui compte, c’est que l’université sache mener de front toutes les questions: faire de la recherche fondamentale, dont on ne connaît pas les futures retombées dans les domaines d’application – on doit préserver absolument, financer, cette recherche-là. On doit faire aussi de la recherche appliquée. Aujourd’hui une des missions de l’université est la «valorisation de la recherche»: comment on passe de la découverte en laboratoire à l’application, un nouveau médicament, par exemple... L’université doit être capable également de poursuivre toujours cette recherche qui contribue au développement des consciences. Il faut donner aux étudiants, aux enseignants, tous les instruments nécessaires à modifier, faire évoluer leurs regards sur le monde. Et tout ça doit avancer ensemble. On peut très bien développer les questions professionnelles pour des gens qui vont travailler dans la production, ou faire de la médiation culturelle. Et puis en même temps former des gens qui vont travailler dans les mêmes domaines au niveau de la recherche la plus pointue, la plus spécialisée.

Pour moi la plus grosse difficulté tient à la contradiction permanente entre les injonctions qui viennent de l’État concernant les enseignements, les résultats, et d’un autre côté une autonomie qu’on nous a soi-disant octroyée mais dans laquelle on est toujours empêtrés. Au quotidien, c’est parfois difficile. Parce que tout d’un coup tombe un règlement qu’on n’a pas choisi. Ou bien l’État apparaît frileux devant les projets qu’on peut avoir. L’État est incarné par des personnes, des responsables, des chefs de bureau, etc. Il faut donc discuter, maintenir le débat.

L’université pour donner du travail aux gens? La réponse que j’ai à faire à cela c’est, plus les gens sont formés, plus ils ont un bagage intellectuel pour avancer, moins le problème de l’insertion professionnelle se pose. Il faut que les gens viennent à l’université. Avec le peu de moyens dont elle dispose, je trouve qu’elle fait plutôt des miracles! Je suis admiratif de ce que font les collègues. En tant que président, je ne suis pas du tout blasé. Presque tous les jours, je reçois un nouveau livre qui émane d’une recherche, d’un colloque. Je prends toujours du temps pour regarder ce qu’il y a à l’intérieur: les gens pensent, les gens travaillent. Dans tous les domaines.

Le plus difficile c’est au fond de faire accepter l’idée qu’on forme une communauté, qu’on ne peut pas être chacun dans sa cellule. Le souverainisme des petits groupes peut heurter mes convictions. Quand on dit, telle équipe a décidé que… en ne tenant compte que de ses propres intérêts – là j’ai du mal. Mais on peut gagner du terrain là-dessus. Je me fais des ennemis, mais je crois que globalement, je suis plutôt soutenu dans cette mission-là.

Au début on a toujours peur de ne pas en faire assez. Donc au début, si je rentrais à vingt heures, le temps de manger quelque chose, à vingt et une heures, je m’y remettais... Et puis au bout d’un certain temps je me suis senti fatigué. Avec le temps je m’aperçois que le président n’est pas là pour tout faire. Je ne mesurais pas qu’être en rendez-vous avec quelqu’un, l’écouter attentivement, être en réunion avec dix personnes, écouter, faire la synthèse, être au bout de la table, il y a quarante personnes, distribuer la parole, écouter, clore les débats, passer au point suivant, sentir la tension qui apparaît ici... tout cela c’est un travail qui vous prend énormément d’énergie. Je venais d’un métier où on a l’impression que le seul travail qui vaille c’est celui où l’on est devant sa feuille de papier, ou devant son livre, ou devant son cours, ses étudiants. Il m’a fallu un peu de temps pour réaliser l’intensité de la concentration que demande la fonction de président. Cela signifie qu’avec le temps, maintenant, quand je rentre, souvent j’arrête, ou du moins je freine! Parfois je me laisse emporter, à onze heures et demie du soir, je règle encore des choses.

Points d’appui.

De temps en temps je me replonge dans L’ordre et le consentement de René Rémond. Qui a écrit sur son expérience de président de l’université de Nanterre après 1968. Ce livre m’a énormément intéressé. Parce que Nanterre après 68, c’est un concentré de toutes les situations qu’on peut connaître aujourd’hui.

D’une manière générale, je tiens absolument à continuer à lire. Dans mon domaine: j’ai quand même quelques étudiants en thèse, je les vois de temps en temps; j’ai participé à un colloque cette année. Et il y a les lectures «à côté». C’est important. Pas seulement comme manière de s’évader. Aussi comme manière de réfléchir. La lecture de Saint Simon, de Montaigne.

J’ai le sentiment que les gens attendent d’un président une certaine fermeté. Pas forcément sur le mode autoritaire. Plutôt une fermeté dans les convictions. Ils veulent savoir ce qu’il pense. Donc c’est important d’être nourri. C’est important de tirer toujours les débats vers le haut. Par exemple ce débat sur la question de l’immobilier. C’est parce que j’ai assisté à un certain nombre de séminaires sur les problèmes du climat, de la transition énergétique qu’aujourd’hui, devant un conseil d’administration, je peux obliger les gens à réfléchir au-delà de la première impression liée au confort immédiat.

La loi de 2013 nous fait travailler sur les regroupements d’universités en communautés d’établissements. Cela a pour effet qu’on est amenés à travailler avec les présidents des établissements voisins. Là on est confrontés à la différence de nos visions. Nous ne sommes pas une équipe. Nous avons des réunions. Chacun essaie de trouver sa place. On ne s’est pas choisis. Nous sommes ensemble et il faut faire avec. C’est une des difficultés dans laquelle je me suis senti le moins à l’aise. Parce qu’on est toujours dans une tension entre «il faut qu’on participe à l’œuvre commune» et «il faut qu’on défende les intérêts de notre établissement». L’idée c’est de procéder à des rapprochements. Si tout le monde joue le jeu de manière sincère et généreuse, très bien. L’université ne peut pas entretenir tous les domaines de spécialités. L’idée de répartir, de faire des équipes, très bien. Cela peut apporter, cela apporte. Mais c’est une lourde tâche.

Un président d’université c’est une figure comme toutes les figures de pouvoir entre guillemets. Il est sous le feu de la critique. Le premier robinet qui fuit... Ce qui compte c’est de garder le cap J’aurai bientôt à faire le point sur tout ce qui a été fait. Je pense que beaucoup de choses ont été faites. Parfois des choses simples en apparence, qui relèvent de la mise en conformité avec la réglementation. On peut s’insurger contre la réglementation. Mais être une université publique, être dans le service public, cela impose un certain nombre de contraintes. C’est aussi cela qui donne une cohérence et garantit la qualité de la formation des étudiants.